여광태 | 태광인터내셔널 대표

직영 공장에서 커스텀 주문생산 시스템 구현

2006년, 하노이 외곽의 비포장 길을 두 사람이 탄 오토바이가 흙먼지를 뚫고 맹렬한 기세로 달리고 있다.
급한 A/S 요청과 납품 건으로 달려가는 두 사람은 태광인터내셔널의 여광태 대표와 웬반폰 사장. 14년이 지난 지금, 직원 240명에 3천만불대의 매출을 내는 기업으로 성장했지만 시작은 길거리 쌀국수를 나눠먹으며 영업 현장으로 달려가던 작은 재봉기 부품·소모품 판매점의 한국인 사장과 베트남 통역 직원이었다.

하노이 시내 인근에 있는 태광인터내셔널의 통합 물류센터는 아침부터 배송 준비로 분주하다. 조립을 마친 재봉기와 봉제 주변기기, 임대 기계들이 화물차에 실리기 전 최종 점검하는 엔지니어들의 손길이 바쁘다. 점검을 마친 제품을 싣고 떠나려는 배송 기사들 역시 바삐 오고간다.
그곳에서 만난 여광태 대표는 ‘여기가 회사의 핵심 경쟁력’이라고 소개한다. 하노이라는 지역적인 특성을 고려해 동사는 초창기부터 자체적인 물류 운송의 체계를 마련하고 시스템화하는 등 노하우 확보에 주력했다. 물류 없이 사업이 불가하다는 판단 하에 이 분야를 집중 육성한 결과, 지금은 호치민지사까지 3일, 다낭지사는 1일내 물류 운송이 가능해졌다. 통합물류센터에만 의존하지 않고 지사별로도 충분한 스탁 제품들을 확보해 놓고 해당 지역의 고객들에게 불편 없이 제공하고 있다.

하노이 본사 사무동 물류통합센터 모습

현재 회사 보유 차량은 총 21대이다. 하노이 북부 16대, 호치민지사 4대, 다낭지사 1대를 운용하고 있다. 대형 트럭을 비롯해 중소형 화물차, 승합차 등을 활용, 하노이 인근은 물론 탱화, 남딘 등 베트남 북부 및 중부 권역까지 배송한다. 봉제기기 전문 업체지만 오히려 물류 서비스 업체에 더 가까울 것이라고 이야기하는 것이 전혀 틀린 말이 아니다.
“호치민 인근 공장들은 대규모 공단이나 도심 외곽에 밀집된 형태로 분포하지만 이곳 북부 하노이 공장들은 먼 거리에 하나 둘씩 분산 배치되어 있습니다. 하노이는 영업비를 ‘길바닥에 다 깐다’는 말이 달리 나온 것이 아닙니다. 운송에 외부 용차를 이용하면 고객이 원하는 시간에 배송이나 A/S도 힘들고 비용도 더 들어갑니다.
저희가 임대 장비만 적을 때는 1,500여대, 많게는 2,500여대 정도가 공장에 깔립니다. 이 정도의 규모를 운용할 수 있는 것도 물류가 가능했기 때문입니다. 하노이 지역은 크게 8개 권역으로 물류 운송 방향이 퍼져 있습니다. 이곳 물류센터는 그 8개 지역으로 향하는 요지에 위치해 있습니다.”

현재 태광인터내셔널의 한국인은 여 사장을 포함해 하노이 3명, 호치민 지사 1명 등 모두 4명이다. 한국 기업 거래를 위한 최소 인력만 남겨 두고 나머지는 모두 베트남 직원들로 구성되어 있다. 로컬 영업부는 팀장을 포함(각 지사들 포함) 60여명이 활약하고 있다. 회사를 이끌어가는 것은 로컬 직원들이며 그들의 역량 강화가 곧 회사 발전으로 이어진다는 점을 여사장은 늘 강조한다.

“우리가 강한 것은 80여명에 달하는 현지 로컬 엔지니어들에 의해 전 세계 모든 재봉기 브랜드의 전자, 기계 계통 A/S 처리가 가능하다는 것입니다. 지금은 한국이나 중국, 대만 등 외국 회사들이 베트남에서 많은 일을 하지만 언젠가는 로컬 기업들이 그 자리를 대체할 시기가 분명히 올 것입니다.
저나 우리나라 스탭들은 한국 기업들이 이곳에서 활동할 때까지 열심히 하고 그 이후부터는 로컬 직원들이 스스로 알아서 해야 합니다. 저는 항상 베트남 직원들에게 지금 배우는 모든 것이 결국 너희들의 것이다. 태광이 50년을 넘어 100년을 가는 기업이 되기 위해서는 너희들이 스스로 할 수 있도록 잘 준비해야 한다고 말합니다.”

물류통합센터 내부 모습

베트남의 봉제환경도 예전에 비해 많이 달라졌다. 지금 태광은 하노이 외에 호치민, 다낭, 탱화, 남딘 등 거의 전 지역으로 진출해 활발한 영업활동을 하고 있다.
지금과 같은 전국적인 기반을 갖추지 못했을 때는 하노이 지역을 대표하는 판매업체였다. 전국 판매망을 갖췄지만 문제는 예전에 비해 봉제 여건이 그리 좋은 편은 아니라는 것이다. 최근에 삼성전자 등 외국계 전자회사들이 하노이 쪽으로 많이 들어오고 있다.
박닌이나 박장, 하이퐁 등은 전자특화단지로 형성되어 인력난과 물가 상승이 현실화되었다. 남쪽의 남딘이나 님딩, 타이빙 역시 자동차나 제약 업체가 진출해 인력을 흡수하고 있다. 이 지역에 국내 한 대형 봉제수출업체가 진출했다가 인력난으로 가동률이 70%에 불과한 실정이다. 해결책으로 외곽에 소형으로 공장을 여러 개 지어 분산하는 방법으로 대응하고 있다. 더 남쪽으로 내려가 탱화 역시 사람이 없고 내안, 빈, 다낭 등 베트남 중부지역 역시 조만간 인력난이 만만치 않을 거라 전망되고 있다.

물류통합센터 내부 모습

14년 전 진출 초기와 비교해 베트남 전역의 봉제나 영업환경은 이처럼 많이 달라졌다. 환경 변화 속에서도 매출이나 외형적인 성장은 계속됐다. 그러나 경쟁이 치열해지면서 수익률은 점점 떨어지고 있다고 여 사장은 밝힌다.

“베트남 현지 매출과 수출을 합해 지난해에 3천만불 매출 달성을 했습니다. 매출은 5년 전에 비해서 2배 이상 늘어났지만 수익률은 오히려 떨어졌습니다. 과거 10%대까지 갔던 수익률이 지금은 7%선으로 떨어졌습니다. 이 지표는 치열한 경쟁을 했다는 의미입니다. 경쟁업체가 거의 없던 시절도 있었지만 지금 북부 지역도 많은 업체들이 진출해 있습니다. 거래 환경은 항상 변화합니다. 저희도 경쟁 심화로 한국 봉제업체와의 거래 비중이 다소 줄었습니다.
그렇지만 성장세에 있는 현지 로컬 봉제업체와 거래는 계속 늘어나고 있는 추세입니다. 판매 후 서비스가 로컬 기기 판매 업체보다 뛰어난 편이라 우리를 선호하는 업체들이 많이 생기고 있습니다.
임대기계 사업은 현지 로컬업체들은 아예 손도 대지 않는 분야입니다. 한국 업체 중에서도 저희가 가장 규모가 크다고 볼 수 있습니다. 임대 사업은 자금도 많이 들고 물류 운송 체계도 갖춰야 하며 특히 납품 후 지속적 사후 A/S 관리가 필요합니다. 우리와 주 거래하는 한국 및 로컬공장들은 작게는 10~20대 많게는100~200대씩 임대 기계가 돌아갑니다.
큰 공장들도 시즌별로 작업 물량에 차이가 있기 때문에 모든 장비를 다 갖추고 생산하지는 않습니다. 시즌별로 필요한 장비들을 미리 창고에 준비해 두고 고객사들이 요구하면 즉시 대응해줍니다.
임대만 아니라 신품 역시 수요가 많은 제품은 적정 재고를 항상 가지고 갑니다. 적정 재고를 가지고 간다는 것은 그만큼 자금이 많이 묶인다는 것을 의미합니다. 기계 판매가 현금보다는 외상 거래가 많아 항상 어느 정도의 채권이 묶이게 됩니다.
많이 묶일 때는 300~400만불 이상이 되기도 합니다. 기계 수입할 때 L/C 거래를 하는데 결제 기간이 도래하면 묶인 채권 때문에 자금 부담이 생길 수도 있습니다. 이런 점은 회계자금팀에게 항상 면밀히 체크하라고 강조하지요.”

여광태, 웬반폰 사장이 함께 포즈를 취했다.

베트남에 온 업체들 중에는 대기업군도 있지만 작은 회사들도 많다. 특히 중국이 힘들어지면서 넘어온 작은 회사들은 대부분 한국 내수를 주로 한다. 요즘 이런 공장들이 힘들다. 지난해 롱패딩을 많이 만들었다는데 시즌 중 판매율이 저조해 이곳 하청공장들이 타격을 받았다. 브랜드에서 물건이 안 팔리면 그 여파가 이들 공장에까지 미치게 된다.
임금 오르고 보험료도 계속 오르는데 오더는 늘지 않고 가공임 깎이면 버텨낼 공장들이 없다. 생산비는 늘어나는데 이익은 줄고 채산성이 악화된다. 소형 공장 뿐만 아니다. 큰 공장들도 오더 줄면 힘들어지기는 마찬가지다. 봉제공장이 힘들어지면 그 여파를 고스란히 받는 것이 부품 및 소모품 등을 주로 하는 기계 판매업체들이라고 토로한다.

“봉제업체들의 경기 상황은 결제 회수율로 파악합니다. 최근 결제 회수율이 많이 떨어지고 있습니다. 봉제공장의 결제 순위에서 기계 판매업체들은 최후순위로 밀려나게 마련입니다.
1순위가 공장 직원 임금, 2순위가 봉제 협력업체 결제 대금, 3순위가 폴리백, 박스 등의 부자재 대금, 그 다음이 기계, 부품 등 기타 자재 대금 결제입니다. 아마 순위는 4~5순위 정도 될 겁니다 법인이 적자를 내면 한국의 본사에 자금 지원을 받게 되고 이럴 경우 결제가 순차적으로 밀려 회수율이 더 떨어집니다. 최근 회수율이 떨어지고 있는 것은 그만큼 공장 상황이 나빠지고 있다는 것을 반영하고 있습니다.”
이익률이 떨어지고 자금 회수율도 좋지 않지만 그래도 태광인터내셔널은 50년, 100년을 갈 수 있는 기업을 만들기 위해 계속 투자하고 있다. 1년 전체 순익 중에서 일부만 빼고 나머지는 모두 재투자한다. 직원들의 수고에 대한 인센티브도 제공하고 봉제장비 스탁 보유 및 차량 구매 등에 지속적으로 재투자 하고 있다. 베트남 직원들은 재투자만 강조하는 여사장을 의아하게 생각할 때도 있다. 그럴 때 그는 자신의 지론인 ‘사업의 꼭지점’을 들어 설명한다.

“직원들은 저에게 ‘사장님은 왜 이익금을 한국으로 회수해 가지 않고 계속 재투자만 하냐’고 묻습니다. 그럴 때 저는 ‘꼭지점까지 올라가 매출도 2배가 되고 거기에 따른 수익도 2배가 될 때까지는 계속 투자할 것이다’라고 말합니다. 사업이라는 것은 열정과 노력으로 반드시 ‘꼭지점’이라는 곳에 도달해야 합니다. 지금 우리에게 꼭지점은 베트남에서 봉제기계에 관한 대표기업이 되는 것입니다.
고객들이 ‘봉제기계는 태광에서는 모든 것이 해결된다’라고 인정해줄 때입니다. 그 때가 되면 영업도 지금처럼 찾아다니지 않고 고객이 먼저 찾게 됩니다. 그러기 위해서는 고객들이 요구하는 것을 미리 갖추어야 하고 때문에 지속적인 투자가 필요합니다.
우리가 스탁을 중요시하는 것도 바로 이 점 때문입니다. 다음 시즌에 어떤 장비가 필요할지를 미리 예측하고 대응해 놓으면 누구라도 어떤 일이 생길 때 우선 태광을 찾게 됩니다. 그 때가 바로 꼭지점이며 100년 기업을 만들 수 있는 탄탄한 기초가 마련되는 것입니다.”

전시회 참가 모습

여사장은 자신이 하던 업무도 웬반폰 사장을 비롯해 현지 한국영업직원, 로컬 직원들에게 많이 위임했다. 과거 직접 현장 영업을 할 때 하루 전화 통화만 200통 가량 주고받았다. 그러나 요즘은 10여 통 정도로 줄었다. 일을 위임해준 후 처음에는 오해도 많이 받았다.
변했다, 거만해졌다 하면서 말들이 많았지만 그 때마다 정중하게 ‘실무는 베트남 사람들끼리 하니까 맡겨보면 업무가 더 빠르고 소통도 원활해질 것이다’라고 설득했다. 대신 고객이 원하는 것은 절대 지체하지 말고 바로 처리하게끔 직원들을 다그쳤다.
그렇게 몇 년의 노력을 거친 결과 로컬 직원들을 잘 상대하지 않던 한국 고객사들도 이제는 무시하거나 배척하는 경우가 거의 없다.

태광은 봉제와 관련된 다양한 장비를 취급하고 있다. 특히 19개의 해외 봉제기계 및 주변기 브랜드와 에이전트 판매 및 A/S 계약을 맺고 있다. 국내 업체도 재봉기를 비롯해 다양한 주변기기 메이커와 에이전트 관계를 맺고 있다. 제조업체가 아니고 수입 판매 A/S 유통업체이기 때문에 이들과 좋은 관계를 유지해 서로 윈윈할 수 있는 길을 찾기 위해 노력한다.

요즘 봉제는 과거의 인력집약 산업이 아니다. 공장들은 과거의 기술로는 더 이상 경쟁할 수 없는 시대에 와 있다. 스마트팩토리, 4차 산업혁명의 단계로 넘어가야 한다. 태광 역시 이 추세에 맞춰 다양한 준비를 하고 있다. 그 중에서 최근 주목하고 있는 것이 행거시스템, 자동재단기 등의 아이템이다.

정부로부터 시상 받는 모습

여광태 사장은 일반적인 업무들은 현지인 직원들에게 맡기고 현재는 자동재단시스템 및 자동행거시스템 보급에 주력하고 있다

“이제는 자동화, 스마트팩토리로 나아가야 합니다. 요즘 행거시스템에 주목하고 있는데 우리가 취급하는 자동행거시스템은 오랜 기술 노하우를 가진 전문가 그룹에서 개발한 제품으로 이미 중국에서 많이 보급되어 검증된 장비입니다.
행거시스템은 대량 작업에 더 유리합니다. 과거에는 신사복이나 숙녀복 등에 주로 적용되었지만 지금은 대량생산 작업이 많은 니트 등에 오히려 더 적합합니다. 지금 중국에 가보면 행거시스템이 많이 보급되어 있습니다. 단순히 봉제라인에만 적용된 것이 아니라 완성, 패킹 파트까지 연결되어 상당한 자동화를 진척시켰습니다.
오히려 이런 부분에서는 중국이 앞서고 있다고 볼 수도 있습니다. 한국의 대형 봉제업체들은 라인수가 많고 단일 공장치고는 규모가 큰 곳이 많습니다. 행거시스템을 이런 대규모 공장에는 어떻게 적용해야할지 고민해야 합니다. 요즘 자동행거시스템은 단순한 이송 수단이 아닙니다. 생산을 데이터화하고 지능화할 수 있게 도와줍니다.
숙련공과 비숙련공과의 생산 격차를 줄여주고 생산 흐름의 밸런스를 유지시켜 주는 기능을 수행합니다. 행거라인이 없는 봉제라인에서 숙련공과 비숙련공의 차이는 뒤죽박죽 섞여서 넘어온 작업물에서 필요한 부속품을 빨리 찾아 신속히 봉제를 마무리하는 것에 있습니다.

물류통합센터 외경

숙련공은 빨리 찾고 조합하여 봉제하는데 비숙련공은 잘 찾지 못하거나 혹은 봉제 부위에 잘 위치시키지 못해 생산이 지체됩니다. 그런데 행거시스템은 이런 차이를 줄여줍니다. 작업물을 정확히 봉제할 수 있게 작업자 앞에 갖다 주고 부속물도 함께 배달해주기 때문에 숙련도의 차이를 줄일 수 있습니다.
그리고 작업의 성격이나 아이템에 따라 행거 기능의 조작과 변화가 가능하기 때문에 유연하게 생산에 대응할 수 있습니다. 아무리 대량의 작업물이 쏟아져 나와도 그 흐름에 맞게 대응이 가능합니다. 행거로 완성 패킹까지 이송된 제품은 현장 바닥으로 이동한 작업물에 비해 깨끗한 것은 말할 것도 없습니다.
완성 공정도 그만큼 수월하고 패킹도 간편하지요. 행거시스템은 결국 생산 효율을 높이고 인력 절감 효과도 가져다줍니다. 지금은 일부 봉제라인에서 합봉 파트에만 행거를 설치한 공장들이 많습니다. 앞으로는 전 봉제라인과 완성, 패킹 파트까지 연결되어야 더 확실한 효과를 볼 수 있습니다.
이렇게 되면 행거가 찾아다니며 일을 합니다.
패킹을 마친 행거는 다시 봉제라인으로 돌아가 작업물을 찾아 스스로 이동하지요. 이 모든 것을 프로그램으로 쉽게 변경 가능합니다.

사내 행사 모습, 야유회를 겸한 직원 워크샵, 종무, 시무식 등 대형행사를 통해 직원 화합과 사내 결의를 다지고 있다.

지능적인 라인, 스마트한 공장이 되는 것입니다. 어떤 이들은 행거시스템을 설치하면 직원들이 쉴 틈도 없이 일하기 때문에 노예처럼 부려 가혹한 노동 착취가 되지 않겠냐고 이야기합니다.
그러나 실제 사용 작업자들은 정반대로 생각합니다. 넘버링된 재단물을 찾아서 하던 일을 행거가 자동으로 작업자에게 갖다 주니까 피로도가 훨씬 줄어들어 오히려 더 선호합니다. 그리고 공장들은 대부분 인센티브 제도를 도입하고 있습니다. 행거 도입으로 생산능률과 실적이 향상된다면 직원들도 환영하겠죠.”
행거시스템과 함께 CAM 자동재단시스템 역시 근래 주력 아이템으로 전개하고 있는 분야다. 5년 전부터 독자적으로 현지 CAM 자동재단시스템 영업을 하고 있으며 현재는 베트남 전역으로 확대해 나가고 있다.
“현재 판매 중인 CAM 시스템에 대한 검증을 오랫동안 해왔습니다. 그리고 장비에 자신감이 생기면서 최근 본격 영업에 박차를 가하고 있습니다. 캠은 우선 내구성이 좋고 잔고장이 없어야 합니다. CAM이 자주 서면 전체 생산 흐름에 막대한 지장을 줍니다. 저희는 3년 가량 주력 고객사들에 공급하여 지속적인 모니터링으로 내구성을 확인했고 유지보수 비용도 적게 든다는 것을 파악했습니다. 그 결과를 바탕으로 지금 활발하게 영업하고 있습니다.”
자동재단기 등 자동화장비는 기계 성능도 중요하지만 그보다는 사후관리가 관건이라고 강조한다. 아무리 비싸고 좋은 장비도 관리가 허술하면 제 역할을 할 수 없다. 매뉴얼대로 관리하고 사용해야 하는데 실제 현장에 가면 그렇지 못한 경우를 자주 본다고 한다. 태광은 로컬 엔지니어들을 파견해 밀착 교육을 비롯해 원활히 가동될 수 있도록 미리 조치하는 선제적 관리를 진행하고 있다.

행거시스템과 자동재단기 보급에 최근 박차를 가하고 있다.

여광태 대표는 베트남의 향후 발전 가능성을 높게 본다. 14년간 현지에서 몸소 겪어본 바로는 베트남 사람들은 두뇌도 뛰어나고 교육열이나 도전정신도 높다. 그리고 지정학적으로도 최대 소비시장이 될 중국이 바로 인접해 있어 봉제는 앞으로도 가능성이 많다고 강조한다.

“베트남은 13억 중국 시장이 바로 옆입니다. 지금은 중국과 좀 사이가 껄끄럽지만 예전부터 형님 동생 하는 사이의 나라였습니다. 필요하면 13억 시장도 충분히 활용할 수 있기 때문에 베트남의 가능성은 앞으로도 무궁무진할 거라 확신합니다.”

취재: 李相澈 局長